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工作结果，绩效/效率，降本增效…需要管理者自身的高标准，才能引领属下的工作成果，执行力决定量化力，细节决定成败，管理者自身的标准高低，直接影响团队的的标准高低。
【一】标准高低导致能否做好管理
管理者不是自己直接做细化工作，而是通过团队来实现，低标准像病毒一样侵蚀工作流程，导致团队每个岗位的绩效都很差，管理者对工作结果的要求是“差不多就行”，团队就会失去追求极致的动力，而高绩效有上进有追求的员工会因为无法忍受低标准的环境而离开，留下的是安于现状、能力较差的员工，这就形成了“劣币驱逐良币”的逆淘汰，团队整体执行力持续下滑。
*缺乏指导和赋能，标准低的管理者自身往往无法识别“很好”与“优秀”与“卓越”与“极致“的差别是什么，因此不能给员工提供有效的指导和赋能，帮助员工成长，团队能力永远在原地踏步，决策质量低下，低标准意味面对复杂的问题，庞大的结构，不愿意深入分析，自我挑战，寻找最优解方案，导致决策反复效能低。
【二】标准低无法量化管理岗位职责
岗位职责是管理者自身需要承担的责任义务，是将管理工作的价值和成果清晰客观地定义和展现出来，标准低的管理者由于自身缺乏学习力，钻研力，挑战力，不具备清晰的量化岗位职责，而量化就须有丰富的专业知识，实践经验，明确高标准的细节有哪些？如何设置与界定？员工的工作质量，流程与结构，时间线，关键绩效指标，标准可提升的空间等。
*因此标准低是“因”，管理不好和量化不好是“果”，标准低导致对什么是最好定义模糊， 无法设定清晰的目标和衡量尺度，进而不能有效驱动和评估团队绩效，最终表现为管理失职。
【三】提升高标准的驱动力量
*突破这个恶性循环，必须从提升管理者的自身标准和认知力开始、自上而下推动，企业要明确管理者的高标准架构，并为管理者树立榜样，重新定义岗位职责，使管理者思考“团队存在的价值是什么”“如何证明我的管理是成功的”，并指导管理者将岗位职责转化为可量化的结果指标，将管理者的薪酬/晋升/考核与量化的结果指标紧密绑定，对管理者严格要求，只有企业的标准高了，才能打造高标准有竞争力的团队。
